——解读五粮液品牌战略调整
纵观五粮液的产品结构变迁，其产品战略调整总体上呈现为一个由“放”到“收”的瘦身过程，但在这一过程中五粮液也时常陷入悖论，在“放”与“收”之间纠结，其产品结构调整往往是“瘦身”与“增肥”相交织，就像历史的发展和前进总是伴随着倒退和反复，但总体趋势和方向是向前的。
以主品牌为依托，五粮液庞大的系列品牌群落让其产品遍布于白酒价格带的各个层面和角落，但真正耀眼的明星始终只有五粮液主品牌这一颗，“腰部”品牌分布众多，但“腰部”虚弱却是不争的事实，一方面，位居白酒行业高端的主品牌掩盖了系列品牌的光芒，另一方面，在“腰部”产品运作上的不得力是限制五粮液系列品牌做大做强的主要原因。
在当前高端白酒面临较大变数、白酒企业开始重新审视和布局“腰部”价格带的行业背景下，以及在提前实现“千亿”目标的压力之下，五粮液对“腰部”力量壮大的需求越来越迫切，重塑“腰部”力量这一贯穿了五粮液产品战略演变史，却一直未果的产品战略，在白酒行业发展的新时期被重新提上了日程。
在五粮液的系列品牌中，有几个品牌曾一度闪耀过夺目的光芒，但最终并未沉淀为推动五粮液持续发展的支柱性力量。分别于1994年和1996年上市的五粮醇和五粮春就曾创造过骄人的业绩，而1998年至2002年，五粮液OEM模式结出了两大品牌硕果，一个是金六福，一个是浏阳河。在五粮液的品牌体系中，这几个品牌是颇具潜力并且表现出较高成长性的系列品牌，但最终均未转化为五粮液持久的“腰部”资产，未能作为五粮液的“腰部”业绩支撑点沉淀下来。
五粮液的系列品牌规模在2002年达到高点，系列品牌数量有百余个之多。这种状况一方面是由五粮液自身的生产工艺特性决定的，另一方面也与五粮液的产品战略有直接关系。从生产工艺来看，多品牌战略是五粮液实现产能利用最大化和产品价值最大化的必然选择，多品牌战略是五粮液充分释放其产能价值的必然选择。从产品战略来看，多品牌战略是五粮液在品牌管理模式下充分利用品牌资源、充分释放其品牌势能的最经济的选择。但多品牌战略应该保持一个度，系列品牌规模的极度扩张虽然最大限度地释放了企业产能，形成了对产品价格带全面覆盖的规模优势，但系列品牌的成活率和成长性就成了问题。在品牌管理模式导向下，五粮液将主要精力投向了主品牌价值的塑造和维护上，而其系列品牌，不管是自有系列品牌还是OEM品牌，基本都处于自由生长的状态。在这种品牌理念和产品战略导向下，五粮液在品牌管理上很难面面俱到，只能让这些系列品牌自然生长，接受市场的检验和洗礼。尽管一些品牌展现出了较高的潜力和成长性，但总体上，五粮液在自有系列品牌身上投入的力度并不算大，而且在缺少厂家战略层面上的指引和市场层面上的系统支持的情况下，OEM品牌的道路普遍很难走远。这就造成了五粮液“腰部”力量看似庞大，实则虚弱的局面。
2003年，五粮液提出并开始践行“1+9+8”的品牌战略。“1+9+8”品牌战略即打造出1个世界性品牌、9个全国性品牌和8个区域性品牌。从当时该战略的具体内容来看，1个世界级品牌即五粮液；9个全国性品牌分别为五粮春、五粮醇、五粮神、金六福、浏阳河、百年老店、尖庄、火爆、干一杯；而8个区域品牌则包括江南古坊（华东区）、老广东（华南区）、蜀粮醇（西南区）、华北醇（华北区）、龙晶玉液（中原区）、两湖春（两湖区）、亚克西（西北区）、玉酒（东北区）。
“1+9+8”品牌战略的提}H和践行标志着五粮液在精简品牌体系方面迈出了实质性的一步，但即使经过精简并逐步凸显运作重点的品牌体系仍然容纳了多达18个品牌，这对于五粮液的资源分配仍然是一个巨大挑战，如今这些战略规划之内的系列品牌的成长现状是最有力的说明。“1+9+8”战略一直延续至今。从五粮液品牌战略演变来看，这一阶段是五粮液的一个徘徊期和过渡期，“优生优育”的品牌理念已经在五粮液内部发芽，但品牌管理模式的余波还在。所以，表现在品牌战略调整上，五粮液一方面有了品牌聚焦意识，但另一方面其品牌战略调整并不彻底，并不到位。
时至今日，五粮液“1+9+8”的品牌战略迎来了深度调整的契机。五粮液股份公司相关负责人表示，传统的“1+9+8”品牌战略需要调整，全国品牌不一定是“9”，区域品牌也不一定是“8”，会减少，可能是“1+5+6”或“1+4+5”。下一阶段，五粮液的品牌聚焦将更加深入。
从根本上分析，造成五粮液“腰部”力量虚弱的主要原因在于其品牌管理模式和品牌战略导向。五粮液的品牌管理模式和品牌战略导向带来的影响主要体现在三个方面。
其一，品牌数量庞杂，但缺乏培养超级品牌的土壤。这一点上文第一部分已有论述，在品牌管理模式和多品牌战略的双重导向下，一方面，五粮液系列品牌规模迅速扩张；另一方面，五粮液的主要精力放在持续强化主品牌的影响力上，在品牌管理模式的理念导向下，持续不断地向主品牌注入价值和活力才是五粮液多品牌战略高效运转的根本，而为数众多的系列品牌只能任由其自然生长。这是一种追求规模效应的增长理念和增长方式，而对于单个系列品牌而言，虽然主品牌投入成本较高，但个体成活率却很低。
其二，品牌管理模式让五粮液相对远离了市场，市场把控能力减弱，从而造成了“腰部”乏力。品牌管理模式的运作理念的优势在于通过主品牌的强力打造，进而带动系列品牌的全面走量，体现了一种品牌运营上的效率优势。但在凸显品牌运营效率的同时，必然意味着其在单个系列品牌运营、市场深度拓展和把控上的相对不足。所以，五粮液腰部力量的相对虚弱与其长期实行的品牌管理模式密不可分。
相比五粮液腰部力量的整体相对虚弱，五粮春和五粮醇是五粮液在腰部产品运营上的两个品牌亮点，但必须看到这两个品牌成功背后的具体行业环境。以五粮春为例，2004年以前，除了徽酒之外，白酒行业广泛的地面拼杀局面尚未形成，市场竞争相对不充分，是品牌魅力和产品品质优势能够显现的时期，这是五粮春能够建立市场优势的基本行业背景。但2004年以后，伴随着以终端拦截见长的徽酒品牌的强势进入以及本土品牌洋河蓝色经典的崛起，五粮春在市场营销能力上不足的短板开始显现，而其赖以立足华东地区的品牌和产品传统优势也大打折扣。五粮春的成功是五粮液品牌和产品的成功，而其衰落则反映了五粮液在腰部产品的营销能力和经验上的相对不足。
一位业界人士的观点与笔者不谋而合，“对于中档和低档产品来说，品质差异和企业品牌的无形资产似乎很难建立牢不可破的竞争堡垒，而强大的市场和销售能力以及背后的一套体制和机制才是根本”。
但随着五粮液的品牌战略调整和营销管理体系的日益完善，曾经创造辉煌历史的五粮醇近几年开始重新步入高速增长通道，成为当前五粮液腰部系列品牌的一大亮点。五粮液腰部产品营销能力短板的补强正加速推动五粮液腰部力量的全面发力。
其三，除了少数几个品牌亮点之外，实际上五粮液的系列买断品牌和OEM品牌运营商多数未在五粮液系列品牌运营上展现出相对强势的营销能力，这是五粮液在系列品牌运营上必须面对的一个现实。
如果说从2003年以来，五粮液在品牌战略调整和系统转型上一直都在发生量变，那么当前行业形势下，五粮液已经到了推动系统转型达成质变的窗口期。2012年5月，五粮液集团对其销售市场、消费人群、产品价格、竞争对手等方而进行了20余天的调研。在调研中发现，五粮液高端、超高端产品拥有绝对优势的品牌地位，但其中低档系列品牌正而临着二线名酒和区域强势品牌厂商的夹击。系列品牌成为当前阶段五粮液的战略重点，而真正做大做强系列品牌的根本在于五粮液的品牌战略调整和系统转型。
其一是品牌聚焦战略进一步凸显。五粮液将在原“1+9+8”品牌战略的基础上进一步明确聚焦资源打造五大战略品牌的品牌战略，为此五粮液召开了五大战略品牌新品说明会，明确表示2013年五粮液将按照统筹安排、分步实施的思路，逐步推出五粮液新品、五粮液375ml、老酒新品、1618新品、五粮春新品、五粮醇蓝淡雅、金淡雅升级版、六和液新品、尖庄新品等新品。在当前形势下，五粮液的“1+9+8”品牌战略正逐步向“1+4+N”的品牌战略转变，品牌聚焦意图非常明显。据了解，其中的“N”可能从系列品牌中产生，也有可能通过收购区域性白酒企业来补充。
其二，与产品瘦身和品牌聚焦相呼应，五粮液正加速推进营销变革。实际上，五粮液从2010年便开始探索和培养营销转型的蓝本。该年年底，五粮液成立了具有“特区”意义的华东营销中心。基于这一片试验田，五粮液目前正加速从品牌管理模式向区域管理模式的营销转型。五粮液股份有限公司副总经理彭智辅表示，五粮液将在华东营销中心模式的基础上实施进一步改革，建立区域型销售公司。目前，北京销售公司和西南销售公司已经成立，为全资子公司，取代原来的营销中心。据介绍，区域型销售公司不仅在招商上具有更大的主动性．还有独立人事任命权，搭建区域型销售公司的目标是推动五粮液渠道下沉。全新营销体系和管理机制的建立将为五粮液系列品牌深耕区域、做大规模提供有力支撑，比如泸州老窖博大模式和柒泉模式就是推动其中档、中低档系列产品成长壮大的营销体制驱动力。
其三是五粮液内部组织结构的调整转型。五粮液内部组织机构将形成“规划与战略”、“市场与营销”、“供应与生产”、“行政与服务”、“公关与传播”五大板块的架构。可见，五粮液内部组织结构转型的方向是分工专业化、职能市场化，运转效率化。转型是一个系统工程，而企业内部组织管理结构的调整转型是最基层的，是打造一个企业的操作系统。五粮液内部组织结构的转型将为其营销系统的高效运转和产品战略的实施提供基础支撑。
巩固和壮大“腰部”力量的需求加速了五粮液的系统转型，而五粮液的系统转型不仅将推动其“腰部”系列品牌的发展壮大，而且标志着五粮液公司经营从“本位化”向“市场化”的蜕变，这种蜕变必将让五粮液在白酒行业发展的新时期焕发出崭新的生命力。
本文标签：五粮液 编辑：阿喃
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