2013年，白云边在鄂西北逆势上扬，实现了三年翻番，超过10亿元的销售业绩。数据的背后，鄂西北片区经理张功涛倾注了大量的心血与汗水。2013年以来，张功涛紧紧围绕公司年度销售计划，继续坚持渠道下沉、保优推新的工作思路，同时狠抓三个团队建设，取得了团队建设和产品销量增长的双丰收。
团队是业绩取得的根本保证
从2010年开始，张功涛提出以打造“学习型团队”为目标，提出了深化“三个团队”建设的思路，即公司业务代表团队、促销员团队、经销商及其业务员团队。以“团队”作为管理的切入口，通过加强对三个团队的培训、交流和学习，达到强化并完善内部管理的目标。
一是公司业务代表团队，鄂西北片从原来的10名业务代表，已扩展至现在的34名业务代表。新人员的加入，团队管理的难度也加大。他改变原有团队的管理模式，实现多个小组分组管理，充分发挥老员工的带头作用，实行“徒弟犯错师傅有连带责任一并奖励或处罚”的原则。既增强了老员工的责任感，也充分发挥了一、二级业务代表的作用。
二是促销员团队，张功涛主要加强对促销员的忠诚度及其 “主人翁”意识培养，传递白云边公司文化。关注对促销员的专业技能提高，做好人员“归属感”及“荣誉感”的情感灌输，使其在白云边与消费者之间起到了很好的桥梁作用。
三是经销商及其业务员团队，白云边依靠经销商来完成公司的所有营销并服务消费者，所以经销商业务员的日常工作行为及业绩，就代表了白云边在当地的形象和销量。在管理上，他要求通过每年一次的片区内部的经销商大会进行交流，统一经销商的思想，增强经销商对白云边的认可度。同时还推进了“晨会”制度，让业务代表参与到经销商的团队管理中去，从而确保公司的每一项活动都能按章实施。经销商及其业务团队稳步素质提升，保证了白云边在鄂西北连续几年的高速增长。
精耕细作增销量，保优推新添活力
针对2013年各市场的实际情况，坚持以中低档酒营造市场氛围的原则，坚持做好乡镇市场低端酒的销售，夯实市场基础，抢占市场份额，基本上区域内每个市场的乡镇网络的销量都有较大幅度的上升。特别是十二年、十五年、二十年，在乡镇市场都随处可见。与此同时，加强了终端超市、酒店及团购的销售拉动，使得市场实现了良性增长。
2013年，他对经销商的产品结构重新规划，基本上地级市场都有两个经销商，分品种竞争市场。改变经销商原有的团队经营模式，组织经销商学习分部门、分产品独立考核的经营模式，一方面确保强势产品十二年、十五年及二十年的销售；另一方面保证新品上市的速度、加强新产品的推广。在红运十二年和红运十五年的推介上市过程中，新品上市的速度和效果非常喜人，推广效果十分显著。
开疆拓土，扩大白云边在西北的影响力
2013年根据公司的战略目标，西北五省、宁夏和陕西划归鄂西北管理。西北五省在稳定原有客户的基础上，选重点市场进行培育，力争以甘肃、内蒙古为突破口，实现地级市场客户布点。陕西以西安为中心，完成了陕南（汉中、商洛、安康、渭南）的地级经销商的布局。在银川设立小组，建立以银川为目标的市场规划，从去年十二月份在银川选定经销商，目前已完成700万元的开票，为鄂西北省外市场的开拓树立了榜样，也给省外经销商带来了信心和模式。
从2011年开始，张功涛在管理上，将销售团队延伸到经销商团队，对经销商实行一帮、二推、三淘汰的方法，转移对经销商的压力。通过一系列的举措，不论是经销商的经营理念，还是其业务团队的建设，从人员、资金、车辆及仓储等各方面的的投入都发生了很大的变化，正是因为整个系统的改善和进步，才铸就了白云边在鄂西北2013辉煌业绩。
2014年已开局，在他的带领下，期待这支有战斗力的团队更上一层楼。
本文标签：白云边 编辑：阿沙
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