2014年6月11日，我们召开了《卓越管理实务》发布实施动员会，大家一起回顾了实务的诞生过程，并针对如何落实的问题提出了很多好的意见和建议。今天我们就《卓越管理实务》开展专题培训，目的是提高认知、统一思想、推动落实。借这么一个机会，我谈三点意见。
首先，是感谢。在公司及李董事长的领导下，本人担任管理者代表近20年，与大家一起见证了公司由优秀到卓越的点点滴滴。1993年，首次通过质量体系认证。1996年，承办“全国质量管理奖评审标准与质量管理现场诊断研讨会”。至1998年，先后编制完成第二、三、四版《质量手册》，引入了“质量经营”理念，助推生态酿酒和生态化经营。进入2000年以后，陆续建立环境、计量、职业健康安全等体系，并尝试三标一体整合，于2006年完成第一版《一体化管理手册》，同年组织了两次卓越绩效模式培训。2008年，导入卓越绩效模式，并于2009年成功争创“全国质量奖”。2011年启动九标一体化整合，于今年5月25日发布《卓越管理实务》。通过长期的努力，已为企业培养了70名《卓越绩效评价准则》自评师、各大体系内审员50名、质量工程师17名。应该说，在企业发展的每一个阶段，我们的体系管理都走在了前列，这是大家共同努力的结果。《卓越管理实务》的发布实施，让我们站在了一个新的、更高的起点，在此，我代表公司，并以我个人的名义，向为企业体系管理工作付诸努力的各位同仁表达诚挚的谢意，向给予我无限包容和支持的同伴们表示衷心的感谢。
其次，是信心。目前，行业调整进入深水区，企业再次面临新的挑战。沱牌一路走来，没有既定的道路可以追寻，唯有探索；没有现成的蛋糕可以坐享，唯有开拓。但沱牌人通过努力，仅用30余年时间，就走过了老大哥酒厂需要上百年才能走过的路，积累了生态、品牌、质量、技术、规模等诸多优势，这就是我们最大的底气。回到今天的主题来说，《卓越管理实务》这一创新的工作，再次给我们树立了信心，树立的是探索创新、持续改进、追求卓越的信心。
九标一体化，是以企业为整体，将组织所有活动按照过程方法重新整合成一体。该体系涵盖了企业内部管理各个方面，做到“横向到边、纵向到底”，用一套制度支持全方位管理，既能满足多个体系标准认证要求，又能促进各项管理职能有机融合，形成集合、协同优势，充分利用有限资源，建立自我完善、持续改进的运行机制，有利于提高企业整体管理效率和效果。具体体现了这么几个特点：一是涵盖体系多，国内体系整合实践更多的是三标一体，我们所实践的九标一体是国内首创；二是始于问题，从解决问题中寻找方法，最终回归于解决问题的实践中去；三是工具利用多样化，整合了标杆管理、六西格玛、精益管理等诸多先进管理方法和工具，将传统模糊的制度管控，转化到以创造和实现顾客价值为核心，实现流程和价值链的优化再造；四是突出用专业的人、做专业的事，成立了由最高管理者领导，管理者代表具体组织，体系管理部门综合协调，各体系业代专业负责的项目团队，并反复征求了外部相关专家的意见，并以此带动全员参与；五是实施了生态化的整合，使9个体系从离散的“点”缔合为相互融合交织的“网”，犹如将9棵分散的大树移植到了一个“园林”，互相掩映，相得益彰；六是输出成果多元化，整合有利于实现方针目标统一，流程精简、具体、形象，资源综合利用，过程统筹控制，改进创新常态化。
再次，是落实。解决问题是硬道理，抓落实更是硬道理。《卓越管理实务》的出台，花费了很多的功夫，希望大家凝心聚力，让写在纸上的卓越，成为企业追求卓越的助推器。就落实我强调四点：
一是强化问题意识。问题管理的思想，我们从98年开始就在提，核心目标在于发挥全员的作用，实施事前的预防控制，避免危机后的被动应付。公司所建立和实施的三源管理、质量安全全检、综合应急管理，以及即将开展的约束理论培训等，都是为了做到“问题早知道，风险早防范”。
在体系整合工作启动时候，我反复强调了问题意识，有哪些问题呢？首先是纵向的问题，包括卓越绩效这个“大框”和其他8个体系之间兼容互补的问题，各层次文件之间的详略与接口问题，历史经验与当前科学方法和工具结合的问题，各管理层级间职责与目标的承接问题等等。其次是横向的问题，包括9个体系之间共性与个性的问题，不同部门之间、各业务模块之间分工与合作的问题等等。这些问题处理不好，整合就没了意义。
虽说企业管理无小事，问题无大小，但还是要聚焦到关键点上去，我们当前的关键就是营销如何突破的问题。酒类行业已经出现了很多新情况，如行业调整进入深水区，而且这一趋势将蔓延较长时间；消费者作为企业的直接“衣食父母”，挑剔的提出了体验、舒适、健康、便利等一系列要求，企业必须把控、创造并实现消费者价值；企业品牌塑造不能再单纯依靠自身的强势推广，而需要到与消费者的互动中去获得提升。这些新情况，是需要关注的关键性问题。卓越绩效强调以卓越的过程，获得卓越的结果，我们基于该模式开展的多体系整合工作，就是要力争将过程做得更好，并凝聚、转化由此形成的正能量，助力“营销大突破”这一卓越目标的实现。企业好，大家才能好。
二是设立明确目标。首要的目标是立刻办，而不是想想看，这是一项创新的工作，缺陷和不足肯定存在，希望先做起来，到实践中再去完善、去改进；第二个目标是要顺利通过第三方认可、认证；第三个目标是实实在在赢得全员的认可，化为积极的行动，并力争成为多体系整合的典范。
三是确保几个到位。首先是理解到位，我们在座的业代、部门负责人首先要理解到位，熟悉实务的各项要求；其次是宣讲到位，文件发放范围有限，希望通过大家的努力，将实录的要求宣讲到每个员工，而不是直接惯性的被放进抽屉里，下来后，体系管理部门要针对全员宣讲、培训情况，组织一次专项检查、整改；再次是继续写到位，这个实务仅是个纲，里面虽然罗列了172个支持性文件，但不排除重复交叉、相互矛盾，或遗漏缺失的，要按照实务的要求，系统整合、规范、完善支持性文件及记录；最后就是落实到位，管理的关键，在于知，更在与行，要发动全员的力量，让复杂的工作简化高效、将简单的工作重复做好、将重复的工作做到极致。
四是继续发挥团队的作用。在体系整合之初，我们创新设立业代团队，实践证明让专业的人做专业的事是正确的，公司还要像培养建设尝评团队一样，继续将专兼职队伍分梯队培养好、建设好。希望大家能相对分工、全方位协作，发挥好专业带头作用，让体系落实得更快、更好。要形成业代双周会制度，由卓越绩效评价准则的三位业代轮流主持，每次确定一个主题，或分享经验，或解决难题。要特别强调的是，双周会应立足于移动互联、大数据的时代背景，引导全员以消费者为中心，倒逼企业管理实现价值流程再造，在继承中创新、在创新中继承，我们将择机组团到卓越的电商企业现场体验学习。双周会一要认真，二要坚持，三要力所能及使问题解决有疗效，四是围绕日常生产经营活动聚精会神地将实务的各项细化、实化要求落到实处。今天的首次双周会，主题是实务的宣贯培训。各业代小组内部也要形成定期与不定期的例会机制，本组解决不了的问题可提交双周会解决。作为管理者代表，我在此表个态，会尽我所能给大家搭好台，做一个支持型、服务型、学习型的管理者代表，在支持与服务中学习，在学习中支持与服务，只要有利于体系落实、有利于企业发展、有利于客户价值的创造，请大家尽管放心大胆在前台唱戏、出彩。对以往和今后本人做得不到位的地方，请大家继续帮我想到、听到、看到、做到，在此先谢了。
希望大家继续务实高效、勤勉协作，在公司和董事长的带领下，以团队之力助推企业迈向持续卓越。
本文标签：沱牌酒业李家民 编辑：阿森
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