在产品线上，“大汾酒”可以采取“1+3+n”策略，确保规模和品牌都有提升；但“大汾酒”不仅仅是产品线安排的问题，还应将产区打造、香型推广组织架构创新等纳入其中，这些规划有必要着眼于汾酒未来的500亿大局。
2013年1月，笔者造访了汾酒集团酒业发展区公司，公司总经理杨建峰先生介绍了发展区的概况。据介绍，酒业发展区整体投资额将在55亿-60亿元之间，计划产能达到7万吨。从产能上来讲，这相当于再造一个汾酒集团。自那以后，一个思考就一直盘桓于脑海中：包括酒业发展区在内的“大汾酒”该如何构建？
“大汾酒”规划条件已具备
汾酒目前存规模上还落后于茅台、五粮液、泸州老窖及洋河等企业，但从某种程度上来说，这也给了汾酒在后来居上的赶超中学习、借鉴的机会：汾酒可以从这些300亿级、200亿级规模的企业发展中学习经验、吸取教训、规避风险。那么，汾酒就可以更好地为下一步发展做好自己的“顶层设计”，即“大汾酒”规划。
从汾酒发展来看，它有足够的条件撑起“大汾酒”框架。先看企业规模，汾酒已经具备了实现大集团、大平台运作的基础。以前的汾酒是大品牌、小市场，2012年百亿的突破让汾酒成功地稳定在行业大企业序列，逐渐转变为大品牌、大市场，其对社会资源、行业资源的凝聚性、吸附力更强。从目前来看，汾酒所能吸纳的资源基本还是以山西省内为主，下一步汾酒应该面向全国进行资源整合，而泸州老窖、茅台、五粮液早在多年前就已经实现了这种整合。
从品牌资源来看，汾酒是目前业内资源最为丰富的企业。也有不少企业号称拥有多个“中国驰名商标”，但绝大多数商标其实是新品牌，属于企业品牌再造的结果，但汾酒完全不一样，它有三个驰名商标，包括“杏花村”、“竹叶青”、“汾”字等，在实际市场操作中，还有“老白汾”产品品牌。这三个商标没有一个是品牌再造的产物，全部是传统老品牌，品牌内涵非常深厚。另外，通过过去三年的宣传，“汾酒·中国酒魂”已经打出一定的知名度，对“汾酒、杏花村、竹叶青”等的品牌提升大有裨益，这也为三大品牌的品牌力释放提供了源泉。
当然，汾酒酒业发展区巨大的产能也为“大汾酒”的发展提供了生产基础。据杨建峰介绍，整个山西省的产能目前是10万吨，汾酒发展区的规划产能是7万吨，这样整个汾酒集团的产能就在15万吨以上。换个角度也可以说，目前汾酒集团巨大的产能也非常需要更大手笔的安排才能消化。在这个行业中，生产从来不是问题，战略和营销才是重头戏。比如洋河虽然一度身陷产能危机，但对企业发展并无根本性影响。
前行者的模式
在设计“大汾酒”规划之前，颇有必要了解一下行业前行者走过的路。从规模来看，茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒及洋河等企业都超过了汾酒。笔者认为，这五家企业在营销层面上可以分为三种模式。
第一种是茅台、五粮液的高端单品突破模式。茅台集团去年实现了350多亿元的销售额，其中基本是酒水业务，而五粮液的酒水业务销售额近300亿元。支撑这两个企业庞大业绩的主要产品其实还是高端核心产品，比如52度五粮液及其上延产品，53度茅台及年份酒等。虽然它们也有下延产品，但从目前来看还不能说是成功的。通过核心单品，定位精准人群，多年来这两个品牌完美实现了“量价齐升”。
第二种模式是郎酒和泸州老窖，它们的特点是群狼战术，尤其是泸州老窖最有代表性。尽管泸州老窖号称是双品牌模式，但在笔者看来，它其实是茅台、五粮液的升级版，走的是“l+n”路线，即“国窖+多产品”。“多产品”也是有清晰线索的：第一条是主线，是以百年泸州老窖、特曲、头曲、二曲为主导，同时衍生出更多的细分产品，比如特曲系列就包括老字号、金奖、精品、年份等产品；第二条线是个性化产品，比如泸州老酒坊、永盛烧坊这类单独品牌化运作的产品；第三条线则是经销商开发产品，这类产品虽然销量没有主导产品大，但是汇合起来量也很大。这样，国窖坚持走价格坚挺路线，树立企业形象，而庞大的产品线则让泸州老窖实现了汇量增长。
第三种模式是洋河的深度分销。以营销见长的洋河，其产品线很精简，虽然有双沟系列，但目前依然是以蓝色经典为主。同样的产品进行渠道细分，同时有大量的营销人员自己做团购，造就了其近200亿元的销售规模。
模式是什么？模式其实往往是一种结果、一种经验，是企业事前的战略经过市场不断修正后的一种发展结果。上述三种模式都是市场发展的结果，而不是由某个极具前瞻性的人事先设计出来的，因为实际的市场运营和企业战略往往是两回事。比如，茅台、五粮液也想走“l+n”路线，但走到现在仍然是以那个“1”为主；泸州老窖虽在多年前曾经想走双品牌路线，但后来发现突出一个品牌更合适。但我们不能据此否认事先设计、规划的必要性，因为它可以让企业的发展更有方向感，更易凝聚团队的力量，而借鉴别人的模式或经验还可以少走弯路。所以，这些企业的经验、模式对于汾酒的“顶层设计”是有相当参考价值的。
文化底蕴深厚的汾酒需要更大的平台来释放自己的品牌力
“1+3+n”及其他
让我们先从产品线的规划来讨论一下“大汾酒”的设计。
目前汾酒有三个主导产品（品牌），包括汾酒、老白汾和竹叶青，但只有汾酒、老白汾实现了量的突破，而杏花村、竹叶青两个底蕴深厚的品牌还没有实现规模突破，尚无明星单品涌现。和君咨询李振江先生认为，汾酒目前的产品线存在两个问题：
(1)企业品牌和产品品牌分不清，汾酒、杏花村和竹叶青完全独立，之间没有联系，这样“1+1+1=3”，而非大于“3”。
(2)从历史上来讲，杏花村是汾酒最厚实的品牌，“牧童遥指杏花村”这句诗就赋予了这种优势，凭借这种优势，该品牌应该和汾酒并驾齐驱，但现实是杏花村流于低档。
这样，综合茅台、泸州老窖的模式，笔者认为，汾酒或许可以采取“1+3+n”的形式，即“1”个高端核心产品、“3”个主导产品（汾酒、杏花村、竹叶青）以及大量汇量增长的战术性产品。作为中国四大名酒、曾经的行业老大，汾酒的回归、崛起绝不仅仅是规模的壮大，必须有在高端市场上占有一席之地的核心产品，这样的产品近期目标应该做到与五粮液同台，远期目标应该与茅台共舞。在“1”的设置方面，“国藏汾酒”的方向是对的，但价格翘得太高，难以取量，而没有销量的产品是无法实现企业战略定位的。不过从这几年汾酒的动作来看，“国藏汾酒”并没有在实际运营中出现，企业的思路目前还没有显现出来。在“3”上可做文章更多，先看汾酒系列。目前的“青花汾”和二十年汾酒、金奖汾酒等其实属于有形象（价格高）、有销量的产品，尤其是二十年汾酒这两年增长迅猛，在很多区域属于自然上量，这充分体现了汾酒的品牌张力。这种张力是“汾酒”深厚的文化和品牌优势的落地，不宜出现过多产品，笔者个人的看法应该是“量价齐升”策略，最好的结果是价格提升幅度高于销量提升幅度。
对于“老白汾”这个品系则可以在“量”上下功夫，将其定位为大众消费市场，这方面可借鉴泸州老窖的策略，即从单产品品牌向品类品牌、从品类品牌向平台型品牌的转化。李振江认为，作为一个大众品牌，如果仅仅定位于某一个价位，那么这个品牌必死无疑，因为大众消费市场的特征是“长产品线、宽价格带”，通过多产品、多区域、多价位实现高密度占有。基于生产工艺和历史沿革，存“泸州老窖”品牌之下生成了三个子品牌，分别是特曲、二曲和头曲。这三个产品品牌均被泸州老窖定位为企业的平台化资产。比如，博大公司（泸州老窖子公司）就围绕着“头曲”推出了六年头曲、8年头曲、精品头曲等各种各样的产品，涵盖了从60～300元之间的价格带，实现了产品品牌向品牌平台化的转变，特曲、二曲皆如此。从泸州老窖的产品线来看，高、中、低各个价位都有自己的明星产品，而明星产品是泸州老窖自己运作或者交由自己的“嫡系”，比如博大这样的商业公司来运作的。以明星产品为主导带动经销商开发产品，从而持续提升了泸州老窖的市场占有率。这便是“长产品线、宽价格带”的优势，即能够借助营销技术和商业运作，将消费者对品牌的认知迅速放大，从而实现多价位段、多产品的汇量式增长。
对于“杏花村”这个品牌，目前尚无规划，也没有突出的品系，应该说这个品牌更有条件实现事前规划，构建属于“杏花村”的品牌平台。据了解，汾酒酒业发展区将使用“杏花村”品牌，不过对于集团的其他公司是否也使用该品牌目前不得而知。但不管怎么样，集团层面有必要对品牌进行家族化管理，做好顶层设计。
在保健酒方面，汾酒拥有“竹叶青”这个中国最好的保健酒品牌，但目前的规模和品牌还不相称。茅台、五粮液有良好的企业品牌背书，但苦于没有“竹叶青”这样的保健酒优质品牌，所以只能借助于社会资源开发企业品牌资产。从这个角度讲，“汾酒+竹叶青”这样的双重品牌力一旦找到合适的爆发点，汾酒的保健酒业务将会实现量的突破。在这方面，笔者还有一个想法，那就是“竹叶青”和劲酒不应该是竞品，它们之间有巨大差异。劲酒就是一个大众保健酒，而“竹叶青”是“养生酒”。2011年竹叶青提出的“养生酒”概念是正确的，但之后却无更多的品牌推广和细分诉求。
国藏汾酒完全有资格担当那个“1”,关键问题在于战略规划和执行
当然，“大汾酒”的设计不仅仅是品牌和产品线安排的问题，还有一系列问题需要定位、解决。
第一，汾酒不仅是四大名酒，同时也是北方酒企的代表，更是山西白酒的综合体现。在四川打造“中国白酒金三角”、贵州建设酱酒基地、洋河打造宿迁“酒都”的大背景下，汾酒该如何打造属于自己的产区品牌？这个产区品牌是定位存山西省还是定位杏花村？
第二，在打造产区品牌之际，汾酒如何将清香型这个独特香型予以固化、落地，如何将“清香之祖”这个定位体现出来？因为茅台的畅销，酱香型已经被跟进者炒作成功，甚至茅台也以“酱酒”之名推出了“汉酱”，这种结果恐怕连茅台自己也没想到。对于香型的这种商业价值，汾酒自然有必要熏视。和茅台专注于酱香型一样，汾酒一直专注于清香型白酒的生产，是清香型白酒的鼻祖，而清香型又是一个符合国际饮用习惯的香型，这方面自然大有可为。
第三，在2011年汾酒单独成立了独立法人的竹叶青酒销售公司，这是汾酒体制上的巨大变化，“大汾酒”的大架构势必需要更多的销售组织。泸州老窖集团目前有12个销售组织，其中销售公司是核心组织，推广国窖1573、百年泸州老窖和泸州老窖特曲三款产品，而博大则是嫡系队伍，推广公司其他的核心产品。另外10个销售组织各自承担了不同产品的推广。独立、平行的各销售组织在集团大框架下主次分明，各自完成自己的产品推广使命。
“大汾酒”的规划目的是指明方向、凝聚力量、整合资源。在笔者看来，“大汾酒”的规划有必要着眼于汾酒未来的500亿大局。
本文标签：大汾酒 编辑：阿喃
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