古川酒业:区域白酒谋求侧翼生存

　　从2005年至今，白酒行业迎来了行业大发展的第二个春天。白酒营销走上了品牌规模化、管理规范化的道路，从过去依靠品牌后续力量自然放量的阶段，逐步过渡到品牌培育、渠道精耕细作的精细化管理阶段。现今比较知名的白酒品牌，如泸州老窖、洋河等都是在这个阶段发力，逐步实现了系统化的营销布局。
　　背靠行业大发展的巨大推力，很多中小白酒企业踏上了振兴之路。然而，体制的牵制、改革的落实、管理的调整等问题制约了地方白酒企业的发展，地方中小白酒企业普遍存在品牌认知度低、品牌美誉度差的“短板”。如今，很多中小企业意识到了这个问题，依靠外脑推出高端产品，也取得了一定的成效。但多数企业只是依靠内部资源实现了高利润产品的产出比，后劲十足的品牌拉力依旧匮乏。
　　行业的快速狂奔和企业前行步调的不均一，造成了白酒行业的特殊竞争格局。目前，白酒企业大致可分二类：一类是已经完成品牌认知度和品牌美誉度的全国化或泛全国化品牌；一类为盘据区域的强势地产品牌。无论是哪一类白酒企业，其获利的根本都是品牌效应。
　　全国化和泛全国化产品依靠品牌的拉力，占据消费者的高端心智，这些并不依靠渠道压力而产生的自主购买，具有相对的稳定性，是“名酒品牌”最有利的资源。
　　地方性中小企业依靠地方名酒留下的价格空间和高端渠道漏洞，展开自己的战略和布局，实则仍是建立在“名酒品牌”的影子下“偷生”。名酒品牌的渠道布局和产品价格带一旦变动，这些企业的政策和布局也要跟着变动，某一区域如果成为名酒品牌的下一个主攻市场，那里的地方小企业则将面临生存压力。
逐渐脱离“非名牌”时代
　　近十年来，中国经历了两次大规模的白酒行业兼并整合进程，第一轮属于较明显的产业整合，由区域知名酒企带头运作；第二轮属于资本整合，近几年才兴起，参与主体主要是各方业外资本，带有一定的投机性质。
　　但现阶段，国内白酒品牌数目繁多，潜在的产能过剩、价格过度竞争的现状表明，两次大规模的行业整合并未取得圆满成果。尤其是资本整合催生了地方白酒企业的“扩产热”，未来可能进一步加剧部分区域的产能过剩。
　　在政商二元的消费驱动力及中国大政府小市场的形势下，作为大农业附属的酿酒行业发展到一定程度上，依赖于政府力量。在政府力量的驱动下，最有效率的整合莫过于依赖地方政府对当地酿酒行业进行区域化整合，从而形成势能集中，从而以一个产业带动整个区域经济。
　　以市场为原动力、基于全国层面的产业链整合，是这几年白酒行业发展的趋势之一。以渠道为动力、以品牌为基因的独特优势，促进了像华泽集团等全国性品牌运营商的壮大。然而，跨区域、分品牌的运作需要大量的人力支持和财力支持，分散到各个区域的品牌又不可避免地与有着政府力量做后盾的区域联合体产生竞争。那么，在单独的酒类品牌运营商的合力并不能在区域聚焦的情况下，分产品品牌是否能产生预期的势能效果，仍文章来源华夏酒报是一个未知数。
　　行业兼并重组，是这几年白酒行业发展的大势，“三足鼎立”局面只是产业发展过程的一个短暂的片段。
　　在产业整合大趋势下，白酒的品牌势能越发倾向于品牌集中化，依靠名牌的品牌势能将分散的、有产能优势的企业和产品进行整合和价格重塑，最终走向名牌企业平台化的格局，形成市场竞争集中化、管理规模化的大厂商格局。而在这种格局下，名品牌的子品牌将取代小品牌，成为二线市场主要的竞争格局。
区域白酒的侧翼生存法则
　　从目前看来，“名酒”具备一定的品牌积累，在当前的竞争中，在各个区域均有不俗表现。
　　对于二三线白酒，先天不足、后天缺失，只有依靠不断创新采用差异化竞争才是创造竞争优势、快速赢得市场的有效途径。而近年来区域白酒纷纷进行改革和创新，纷纷把打造富有核心竞争力的品牌作为推动市场发展的基础推动力。对企业和产品进行着技术创新、概念创新、品种创新、规格创新、渠道创新、营销创新等。
　　不管运用何种创新方法，在名酒大资源、大品牌的围攻下，中小酒企都遵循了侧翼战的生存法则。
　　侧翼战是一种类似赌博的战略方法。任何形式的创新都面临着机遇与挑战并存的问题。
　　不过在如今高速发展的白酒行业中，不进则退迫使有野心的企业家不得不在某些产品上尝试一些创意改革。
　　随着名酒时代来临，如果不及时“动刀子”改革，中小企业的命运会像一个采取保守治疗法的病人，体制牵制和管理滞后等顽疾会逐渐“蚕食”企业的生命。
　　企业要采取“侧翼战”，需要在时间、地点和方法上加以强化。
　　时间把控
　　靠创新性迅速获取市场份额的产品，很容易取得短暂效益，但这样的战术面临内外两方面的压力。
　　外界的压力，即是竞品同质化的竞争性产品对市场份额的挤占。如果不能做到在短时间内将产品的差异化深入人心，这样的创新，只会是给市场反应更加迅速的企业搭建一座智慧的桥梁，成为他人测试和预热市场的工具；外界的压力，即企业本身是否将短期的成功当成万里长征艰难的第一步，并对该产品进行持续发力和升级。
　　空间布局
　　能否在市场细分后选择竞品或者“名酒”布局和防守相对薄弱的地区进行集中发力，任何防御的布局都有重点和主次。地方中小白酒企业要选择在适当的区域，避免与竞争对手进行直面的竞争，同时，对阵地点的选择也要把当地的消费习惯考虑进去。
　　策略布控
　　是否找到了有效的市场细分方式，并且能将市场细分与产品诉求有效地结合,是地方中小白酒企业决胜市场的关键点之一。在市场上细分消费者最有发言权的案例之一即是百事可乐。因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出两者的区别，所以，百事可乐在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。
　　百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而是从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击战略。百事力图通过广告树立“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口可乐的“老迈、落伍、过时”。
　　百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。市场调查显示，百事可乐的品牌年轻化的属性特点明显高于可口可乐，并且在年轻人的群体中有更为活跃的品牌表现。
　　区域白酒创新性的侧翼生存法则是“名酒时代”中的无奈选择，同时也是在强大外压下寻求自身发展和创建独特竞争优势的有效途径之一，其需要企业家运用独到的眼光和远见。

本文标签：古川 编辑：阿凡