郎酒开始了高速发展六年来的首次变革，保质量，求稳定，目的在于提升郎酒的市场反应速度，增强市场驾驭能力。
3月24日，郎酒2013年经销商大会在成都举行。政府相关领导、郎酒集团总经理刘毅、郎酒股份公司总经理兼销售公司总经理付饶以及各事业部负责人出席了本次大会。记者发现，虽然受相关政策及环境因素影响，当前白酒市场呈下行之势。但是今年的春交会却依然热情不减，吸引了大批人士参加，郎酒的经销商大会更是聚集了来自全国各地的经销商、媒体人士4000余人。
记者从会议上了解到，2012年郎酒销售突破110亿元，并确定2013年的销售目标为120亿元。会议还针对企业执行力提升、经销商库存问题以及市场推广问题，提出了相应的解决方案。不难看出，在当前市场环境变化下，郎酒已开始进行战略调整，一改以往“群狼突进”的高速发展基调，转为控质保量、稳定增长的节奏。
多维度发力保市场
2012年下半年，白酒行业遭遇诸多波折。面对这一变化，郎酒集团董事长汪俊林当即提出：“销量实现100亿元后，郎酒的要求不是上量，而是要质量。发展之路不仅仅看业绩增长、利润增长，更需要在质量建设、产品建设、品牌建设等多维度建立平衡。”随后，郎酒进一步加强了对产品质量、产品构架、品牌推广等方面的打造力度。
在质量建设方面，刘毅表示，随着郎酒酱香、浓香基酒基地的逐步投入使用，郎酒的产能、品质将得到进一步提升。据了解，郎酒1.3万吨两河口酱酒基地目前已竣工并正式投入使用，吴沟1.7万吨酱酒生产基地也将在2014年全部建成投产。郎酒除了酱酒在进行产能扩充外，浓香型白酒也开始布局。目前，位于泸州的4万吨单粮型白酒酿造基地目前已开始动工，位于宜宾的3万吨五粮型浓香酿酒基地也正在建设中。可以说，当众多项目建成之后，郎酒未来的发展将不会受到产能的限制。
在产品结构调整方面，郎酒“一树三花”的产品模型已初步建立。此次会议上，刘毅表示，在产品结构升级与调整过程中，郎酒的品项格局也已成型：“双高、双中、一低”：即以红花郎、新郎酒为代表的高端产品线；以老郎酒、郎牌特曲为代表的中端产品线；以及针对中低端市场的流通品牌浓香郎酒系列。此外，超高端藏品的发展战略也在紧锣密鼓地进行中。据了解，目前郎酒公司直营的奢香藏品连锁店已在全国成功开至20家。
在品牌建设方面，刘毅表示：“郎酒将坚持每年10亿元以上的品牌投入，投放媒体包括中央电视台、地方卫视频道核心栏目、航机杂志等，以缩小和茅台、五粮液在品牌方面的差距，并真正走向郎酒的品牌化时代。”
正是基于对质量、产品以及品牌等多维度的平衡打造，郎酒在2012年市场并不乐观的环境下，销售业绩依然保持了一定增长，达到110亿元的规模。然而，郎酒也意识到长期高速奔跑下，必然存在诸多未能及时处理的隐患。因此，此次会议上郎酒方面表示：今年郎酒的目标定得并不高，基础目标110亿元，力争完成120亿元。
调整组织结构，提升执行力
在本次经销商大会之前，郎酒集团便宣布将进行重大组织结构变革，即销售公司营销模式将由以前的“矩阵式组织结构”改革成“准公司运营管理”模式。据了解，“准公司运营管理”是将公司业务分为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通等5大事业部独立运作，全国业务区分单个事业部建立办事处或联络处，并分别设置业务考核单元、配置人员、组建团队。各事业部独立运行，独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理。
“我们认为，郎酒近几年的高速发展与目前中国宏观经济发展有相似之处，高速发展积累了一些瑕疵，需要从经济发展结构、增长方式以及体制改革上进行调整，不断为郎酒发展注入活力。”付饶表示，此次重大改革是郎酒高速发展六年来的首次变革，目的在于提升郎酒的市场反应速度、增强市场驾驭能力、规范市场秩序，有效推动发展中出现的问题并进行优化解决，以保证经销商利益。
北京正一堂战略咨询机构董事长杨光认为：“当前一线名酒企业大多进入了战略调整期，诸如茅台、五粮液等，而二线品牌及区域强势品牌则开始进入战略制定期。对于目前的郎酒而言，适时‘减速’是明智的，这有利于郎酒未来持续、稳定的发展。”
郎酒奖励优秀经销商
正视问题，妥善应对
在本次会议上，郎酒还就当前面临的问题及应对方式与经销商们进行了交流。付饶表示，目前，郎酒在市场营销方面遇到的问题主要有五个方面：一是市场及经销商布局调整过快，市场与经销商发展的持续性较差。二是市场投入较大，但投入费用后执行不到位，造成终端消费群体扩大缓慢。三是队伍的扩大与执行力提升较慢的矛盾突出，销售基础工作落实和渠道掌控能力不足。四是部分市场销售团队短期行为严重，基础工作和服务质量较差，对经销商实际问题的关注和有效解决不到位。
针对以上问题，郎酒方面一一给出了解决方案。付饶表示，面对严峻的行业形势，提升新形势下的销售运作实效，切实消化和解决自身的市场问题，有效保障客户利益，是目前郎酒销售团队面临的最大挑战，也是郎酒所有工作的核心和着力点。另外，他还强调，从今年开始，郎酒将建立和完善以下机制：建立重大销售策略核心经销商沟通讨论机制；建立市场运作与经销商“事前共商、事中共管、事后评估”执行机制；建立事业部核心经销商满意度调查考核机制。其中，事业部考核机制要求各事业部管理人员、业务人员的薪酬、奖励等将直接与经销商库存消化和出货率挂钩，与经销商对服务的满意度挂钩。不可否认，一系列机制的建立和完善，将极大地促进郎酒在市场管理、服务、推广等方面的执行力。
“未来十年，中国白酒将是竞争非常激烈的十年。在竞争中，名酒的集中度将进一步提高，并出现3-5家500亿级的大规模企业，后期进入白酒行业的淘金者将被行业无情淘汰，一批中小型企业也将在这一轮洗牌中最终淡出。”刘毅表示，郎酒已站在新一轮十年的潮头，未来的市场充满挑战，郎酒必须着眼当下，正视所有问题并妥善解决才能走得更远、更久。
本文标签：郎酒 编辑：阿喃
品牌视频
