2012年，因为库存问题，
郎酒备受业内外关注。面对“艰难时事”，郎酒不仅保住了百亿规模，而且还实现了10%的小幅增长。对于急剧变化的酒业环境，2013年郎酒将会如何应对？120亿元的经营目标又将如何完成？
“一树三花”是郎酒产品线设置的基本框架，同时也是郎酒2013年事业部准公司化的基础，下面将从产品出发来看2013年郎酒的发展规划。
红花郎：控量保价，消减库存
对于2013年，红花郎发展基调是“控量保价，消减库存”。据悉，红花郎2013年全国总量将控制在35亿元（含计划外），相比2012年调减5亿元，这是红花郎事业部组建以来，第一次减少任务量，体现了郎酒消减库存、追求良性发展的坚定决心。
红花郎系列包括青花郎20年、红花郎15年、红花郎10年等，同时还包括向上延伸的超高端产品，即红运郎、青云郎、百年郎、连年有鱼等。2013年，在品项结构上，将主推20年青花郎，而对于红花郎10年则强化简单出货模式，形成基础销量。在渠道结构上，红花郎将坚持全面建设“团购+商超+餐饮+烟酒店”的复合渠道结构。团购向来是红花郎的重点渠道，2013年红花郎团购工作的重心将向富裕阶层目标客户群体和高端商务消费领域倾斜。事业部会利用红花郎“绿色、健康、高贵、稀缺”的特性与高端人士的消费理念进行对接。
事业部准公司化运营后还将带来组织结构的调整，红花郎在2013年采取的是“事业部——办事处——城市办”三层扁平化结构，这种结构将进一步细化对经销商的服务：
(l)红花郎专属团队主要工作在于传达和执行公司运营战略，帮助经销商建立和培养自身销售队伍、协助出货、维护拓展销售渠道和销售网点等；
(2)要求业务区团队积极、主动与经销商密切沟通，并以细化纸质方案与客户进行交流，倾听客户的心声；
(3)要求业务区团队提升运作能力和执行能力，使市场方案制定更加灵活，更好适应市场需要。
评：红花郎规划有两个亮点，一是减量，二是凸显经销商地位。2013年红花郎减量5个亿，联想到2012年国窖1573的减量，红花郎这次减量并不令人意外。对比五粮液、茅台2013年的规划，有一个问题值得重视：红花郎的品牌力还需要提升、消费者忠诚度还需要强化。所以郎酒集团公司总经理刘毅提出，“郎酒将坚持每年10亿元以上的品牌投入，缩小和茅台、五粮液在品牌方面的差距，并真正走向郎酒的品牌消费时代。其中红花郎、青花郎要率先进入品牌消费时代。”在厂商合作方面，郎酒显然意识到了渠道的重要性，在企业高速发展、规模迅速膨胀、品牌力急剧提升的时期，经销商的作用会相对弱化，但在市场整体困难之际，经销商作用会凸显，事业部准公司化运作则让红花郎的团队能够更专业地去服务自己的经销商。
新郎酒：市场分类，全渠道推进 新郎酒是郎酒在兼香型上的“一朵花”，该产品由新郎酒事业部独立运行、独立管理，2013年销售保底目标13亿元。据了解，新郎酒组织结构非常细化，事业部下面设立13个办事处、23个联络处和124个独立业务考核单元。
2013年新郎酒工作重点主要集中在优化产品结构和优化渠道结构两个方面。产品结构优化方面，要凸显新郎酒12年、18年团购运作的核心地位，将新郎酒9年作为渠道、宴席主推上量产品。在渠道结构优化方面，新郎酒将重点采用“全渠道复合模式”，即在团购渠道的基础上，实现餐饮渠道、商超渠道、名烟名酒渠道和筵席推广的全渠道复合操作模式。
2013年，新郎酒将集中70%的精力到团购渠道，持续开展品鉴活动和体验活动，提升消费氛围，持续构建和拓展团购分销网络。餐饮渠道是新郎酒本阶段除团购以外最重要的核心渠道，要求以运作品鉴基地和核心店为主，只求标杆效应，不求面上覆盖。
新郎酒将市场分为四种类型，即基地市场（唐山）、核心市场（四川和江苏）、重点市场（包括15个省份）和一般市场，不同类型的市场将采取不同的策略。对核心市场唐山将以新郎酒18年为核心在团购市场中突破，新郎酒12年则进行全渠道运行、全区域发展上量，而新郎酒9年以渠道为主。对四川和江苏这两个核心市场的策略是：以点带面连片发展，扫除布局盲点，强力推进团购渠道和核心餐饮店建设，力争3年内培育成消费型市场。
针对目前新郎酒市场客户较小、市场布局随意、核心区域与核心商家较少的现状，2013年新郎酒将着重从以下四个方面展开市场工作：
(1)重新梳理客户和渠道，并确定中长期稳定发展的核心经销商，同时加快空白市场的经销商布局，进一步完善“专业性渠道商+纯团购客户”的组合布局；
(2)重塑经销商与业务团队的运作信心；
(3)强化物流与价格管控；
(4)实现团购市场的率先突破。
评：在渠道推广方面，新郎酒其实和红花郎一样，仍然是全渠道模式，团购仍然是核心，不过值得注意的是，在大家普遍认为酒店已成鸡肋的情况下，新郎酒却很重视餐饮渠道，提出要将重点餐饮店开发为团购分销商。市场分类是每个企业、品牌都需要面对的营销规划，新郎酒的市场分类很特别，它将一个城市作为最核心的市场，其他分类却宽泛得多，这正是抓住重“点”，和数年前百年泸州老窖将保定作为核心市场有异曲同工之妙。
郎牌特曲：鼓励长线运作 浓香型郎牌特曲价格集中在150-450元区间，是一种组合式产品结构，主推的是38度、42度、50度，与传统的39度、52度形成差异，同时以中度酒来吸引年轻的消费群体，与品牌时尚化相吻合，是老品类的新文化体现。2012年，特曲逆势增长1 13%，超额完成了年度计划。2013年特曲销售目标是17.5亿，并在未来五年打造成中档商务用酒领袖品牌之一。在其规划中，5年后郎牌特曲将有较高的知名度，又有较好的市场占有率，整体规模要达到50亿元以上。
在营销方面，郎牌特曲着重提出了“建立长效机制”，换句话说就是长线运作，不追求短期利益最大化。在经销商方面，将扶持他们长期经营，实现厂商长期、持久的共赢合作，郎牌特曲事业部还强调，“如果区域需更换经销商，必须解决老商家的库存问题。”在业务团队上还突出长线型，今后郎牌特曲的主管级人员工作地原则上三年不变化，鼓励长线运作。
在区域布局上，郎牌特曲将直接对重点城市进行倾斜，这些城市包括广州、北京、天津、武汉、郑州、沈阳、重庆、西安、杭州、济南、青岛、合肥、深圳、南昌、长沙等，在这些城市必须有核心重量级经销商。在产品方面，将重点推广T6和T9两个产品，并加大T3在宴席市场的占有率。另外，郎牌特曲的厂价要稳中有升，确保经销商能顺价销售。
评：在笔者看来，郎酒2011年推出“郎牌特曲”是有明确竞争对手的，即泸州老窖特曲。长期以来，“特曲”虽然是白酒行业的一个老品类，但一直没有形成大气候（大品牌、大规模），原因就是行业经典产品、特曲代表性品牌泸州老窖特曲表现一直不温不火，“郎牌”的加入其实是一件好事，两家可以共同将“特曲”品类做大。当然，我们希望行业能有更多有品质、有品牌的“特曲”也能加入这个阵营，比如“丰谷特曲”。
在品牌运作上，郎牌特曲有别于泸州老窖，其产品采取组合式、系列化，而泸州老窖是突出单品；郎牌特曲的品牌定位突出时尚化，而泸州老窖特曲走的是传统路线。
老郎酒：消化库存 2013年老郎酒主要工作是全面回归传统渠道的开拓和基础工作建设，同时将营销下沉：包括区域（从县到乡镇）、渠道下沉（从二批到终端）、人员下沉。在消化库存方面，老郎酒将减少渠道促销费用，以实际行动来保证库存量较大的经销商消化库存，逐步提升价格，进而提升经销商的信心。
老郎酒定位在中档酱香型白酒，主要包括精品老郎酒、老郎酒1956、老郎酒1898、紫砂郎及老郎酒108等。每个产品都会有重点运作方向，比如精品老郎酒定位为“酱香宴席（单位）用酒”，聚焦资源运行宴席和餐饮渠道，辅助运行团购；而价格在200元以上的“紫砂郎”会重点考虑大型系统单位定制酒及团购渠道；老郎酒108则是定位于餐饮渠道的即饮产品。在渠道策略上，不同类型的市场将采取不同的渠道策略。在整体上，老郎酒事业部把商超作为第一基础渠道，而达到一定规模的省份会择优确定部分业务区作为重点市场全渠道运作，突出餐饮、宴席（单位用酒）渠道；对于二类省份则选定商超+宴席重点运作，聚焦投入；对于一般市场要严格执行公司规定的价格体系，重点选择单一渠道操作，实现费用聚焦。
在经销商方面，则有三个方面政策。首先是提高经销商质量，2013年原则上不再增加经销商数量，尤其是要控制和减少纯二批型经销商数量，同时扶持培养出更多1000万元以上规模的经销商。其次，团队做好服务，帮助经销商消化库存，各办事处将与经销商一对一沟通后明确库存红线和季度销售进度，在逐步提升价格的前提下加大出货量。第三，强化价格和物流管控。这方面会有一系列政策，“让业务团队和经销商明白价格上升远比费用补贴有效。”
老郎酒还重点提出人才培养的计划，贯彻董事长汪俊林曾提出的“大学生是郎酒的未来”这一战略。未来三年内，老郎酒要求各办事处要“敢用、善用新人”，比如把表现优秀的人员由小市场调到大市场，由偏远市场调到中心市场，由一般市场调到重要市场。
评：从规划的侧面能看出，虽然是中档价位的产品，但老郎酒的库存量应该是不小的，规划的大部分内容都是在消化库存，这包括渠道下沉、价格和物流管控、控制经销商数量、团队强化服务等。针对销售团队，老郎酒提出了三重考核目标：销售目标、出货目标、基础渠道建设。在2012年之前，郎酒侧重的是销售目标考核，其次才是基础渠道建设，现在强化了对出货目标的考核，方向是正确的。但考核的形式和执行的决心更为重要，否则考核最终还会归结到“销售目标”这一单一指标上。
流通事业部：深入村镇，奔向23.5亿 2012年郎酒流通品牌事业部表现突出，超额完成了目标，2013年郎酒对于流通酒更加寄予厚望，这皆源于大环境的变化，集团提出“流通酒要与城镇化发展相结合”。所以流通酒销售重心将实质性下沉，精耕县级——镇级——村级市场，完成23.5亿元的销售目标，同时设定了26.5亿元的跨越目标。
2013年，郎酒的流通产品目标群体是农村消费者和普通工薪阶层，价格从十多元到100多元不等。其产品具体分为A、B、C三类：A线产品为如意郎、贵宾郎和小贵宾；B线产品为福郎、嘉宾郎、小嘉宾、小如意；C线产品为定制、运营商等。这三类产品将采取不同的运作方式，A线产品严格按县级区域招商，B线产品可以按地级或更大区域招商，其他产品可以省级区域或特定系统招商。同时流通产品还注重区域划分，相近价位产品不布局给同一客户，同系列产品不分拆产品布局，采取这种策略的原因在于流通酒主要以经销商运作为主，所以必须确保客户积极性不受影响。在对团队考核上，流通酒实行销售目标和出货目标双重考核机制，坚持城镇化战略，预计用2-3年时间，培育300 ~ 500个县、市级消费型市场。在市场运作上，流通酒继续坚持“固化模式为基础、重点市场做补充”的操作模式，重点发展餐饮渠道。
评：这些流通产品的“固化模式”、大小酒的搭配、经销商区域的划分都是不错的营销策略，值得更多流通类产品借鉴。鉴于目前的宏观形势，我们预计2013年郎酒的流通产品会有更大的作为。
郎酒集团把2013年定位为“质量营销年”，重在品牌建设、渠道建设、制度建设、团队建设等方面的平衡把握。再换个角度来看郎酒的2013年，还可以用“稳定、信心、开拓”这三个词概括：要稳定市场，提升团队信心，同时开拓进取。
郎酒对未来的发展信心很大，刘毅认为，“未来十年，中国白酒将是竞争非常激烈的十年，但最终名酒集中度进一步提高，并出现3-5家500亿元级的大规模企业，后期进入白酒行业的淘金者大部分将被行业无情淘汰，一批中小白酒企业最终将淡出。”未来十年也是郎酒的“黄金十年”，“中国未来十年将大力进行城镇化发展建设，其核心和重点在县镇级，这将是老郎酒、郎牌特曲及流通事业部产品的‘黄金十年’。”郎酒迎接“黄金十年”的战略则在以下三方面：
(l)酱酒机会，酱酒已经成为与浓香并驾齐驱的主流香型，而郎酒的酱酒产能正在扩大，储藏时间也更长；
(2)组织创新，事业部转型将是郎酒十年发展的最核心组织保证；
(3)人力资源，郎酒销售队伍目前高达6000人，这是任何一家名酒厂都没有的队伍，也是任何一家名酒厂短期内难以培养或复制的队伍，这是郎酒未来十年发展最重要、最有价值的财富，他们将承担起郎酒未来10年大发展的重任。
作为郎酒未来“黄金十年”的初始年，2013年白然值得关注！
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本文标签：郎酒 编辑：阿喃
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